Интервью с генеральным директором

06.05.2008

- Мой принцип - работа на результат, - говорит руководитель ОАО «Русская механика» Максим Гейко

Максима Владимировича Гейко по праву можно назвать одним из самых молодых управленцев нашего региона – в 28 лет он уже был назначен заместителем губернатора Ярославской области, а в 31 год возглавил завод «Русская механика» в Рыбинске - одно из дочерних предприятий НПО «Сатурн». Это как раз то предприятие, которое производит прославленные модели снегоходов «Буран» и «Тайга», а также квадроциклы и скутеры. О том, какие задачи поставил перед собой и своим коллективом новый руководитель мы и беседуем сегодня с Максимом Владимировичем.

- Максим Владимирович, Вы четыре месяца на посту генерального директора ОАО «Русская механика». Понятна ли вам специфика этого бизнеса?

- Скажу откровенно, для меня производство – совершенно новое дело. Всю свою трудовую жизнь работал управленцем, и решал преимущественно общественно-политические вопросы. В принципе, могу сказать, что схемы управления идентичны, как в государственном администрировании, так и в бизнесе. Те четыре месяца, которые я работаю на «Русской механике» - это, конечно же, серьезный поворот в моей жизни. Я понимаю те амбициозные задачи, которые передо мной поставлены, и которые я сам поставил, и сейчас прикладываю максимум усилий, чтобы это новое дело стало таким же успешным, как и предыдущая моя деятельность.

- Какие задачи стоят сегодня перед «Русской механикой»? Планируете ли Вы что-то изменить в стратегии предприятия?

- Наша компания сейчас имеет 50% рынка снегоходной техники, но необходимо понимать, что мы находимся в жесткой конкурентной среде, потому что конкурировать приходится не с отечественными производителями. Нашими соперниками являются исключительно мировые бренды, такие как Yamaha , Bombardier , Polaris и др. Соответственно, чтобы конкурировать с ними, наша компания должна отвечать определенным критериям и требованиям. Во-первых, чтобы наша техника была современного уровня; во-вторых, по качеству не хуже, чем у конкурентов; и, в-третьих, по цене более приемлемой, ориентированной на средний класс, на массового потребителя. Если соблюдать все эти требования, тогда, у компании есть перспективы.

Но мы зависим и от многих внешних факторов, таких как инфляция, постоянное повышение уровня заработной платы, накладных издержек, что приводит к росту себестоимости продукции. Сохранить баланс по качеству и по цене - это достаточно сложно. Поэтому нельзя стоять на месте. Перед нами стоят задачи по расширению ассортимента, и мы сейчас прикладываем серьезные усилия для того, чтобы определиться по каким направления компания будет развиваться дальше. Одно из ключевых звеньев в этой цепи – маркетинговый подход. Необходимо четко понимать тенденции и перспективы рынка той или иной продукции. Сейчас мы завершаем маркетинговые исследования по пяти направлениям для того, чтобы определить стратегию предприятия на будущее. Ведь любые инвестиции должны быть оправданы и иметь четкий экономический расчет – в какие сроки мы выйдем на окупаемость того или иного проекта.

Также есть планы сделать город Рыбинск центром снегоходного и мотовездеходного спорта. Сейчас мы разрабатываем бизнес-план по строительству крупного дилерского центра в Рыбинске, на базе которого начнет функционировать спортивный клуб и будет создана вся необходимая инфраструктура, которая бы позволила проводить не только этапы кубка России по данному виду спорта, но и стать базой для чемпионатов Европы и мира.

В этом вопросе нам не обойтись без поддержки местных властей, ведь этот проект будет нести в том числе и социальную нагрузку. Реализация таких проектов позволит не только более активно продвигать нашу продукцию, но и повысить туристическую и инвестиционную привлекательность самого Рыбинска.

По-новому будет выстроено взаимодействие и с дилерской сетью. Существующая дилерская сеть находится, мягко говоря, не на должном уровне. У меня сложилось впечатление, что мы продаем не снегоходы и квадроциклы, а максимум пылесосы! Дилеры, которые занимаются продажей нашей продукции, в большинстве своем не имеют специализированных центров продаж и обслуживания, не обеспечивают качественную предпродажную подготовку, гарантийное и постгарантийное обслуживание техники. К новому сезону мы сформулируем новые требования к дилерам и те дилерские компании, которые не будут отвечать новым стандартам, будут удалены с рынка.

- Каковы основные принципы технической политики, как будет развиваться производственная база?

- Производственная база должна формироваться, исходя из потребностей рынка. Нам предстоит определиться с номенклатурой товаров, которые мы будем производить и с тем количеством, которое мы сможем продать. Сейчас мы работаем над тем, чем будем заниматься в 2009-2011 годах, и соответственно, под это будет подготовлено предложение об инвестировании в техническую базу, складское хозяйство, производственные мощности... Эффективная компания - это та компания, которая может изыскивать резервы внутри себя. В течение 2008 года мы должны осуществить подготовку производства к тем потребностям рынка, которые нас ждут в последующие годы. Сегодня мы находимся в уникальной ситуации, когда наши производственные мощности не позволяют выпускать то количество техники, которое люди готовы покупать. Поэтому сейчас мы занимаемся устранением узких мест в производстве, чтобы в 2009 году компания смогла совершить качественный скачок и существенно увеличить объемы выпускаемой продукции.

- Оказывает ли НПО «Сатурн» на данном этапе какую-либо помощь «дочке»?

- Я думаю, что у НПО «Сатурн» совершенно правильная стратегия в отношении дочерних компаний. Они должны являться самостоятельными бизнес-единицами и как можно меньше зависеть от головного предприятия. Наша задача – самостоятельно оценивать риски на рынке, самостоятельно оценивать свое движение, самостоятельно ставить и решать локальные внутренние задачи. Задача же нашего акционера – НПО «Сатурн» - лишь контроль и оценка финансовых результатов.

- Планируете ли вы внести какие-то изменения в ассортимент выпускаемой продукции?

- Этот вопрос действительно очень актуален для нас. Оставаться на рынке только снегоходной и мотовездеходной техники не совсем верно. Спектр продукции наших конкурентов гораздо шире. Но это не говорит о том, что мы должны копировать продуктовую линейку Yamaha или Bombardier , необходимо ведь учитывать специфику внутреннего российского рынка. Я думаю, совершенно очевидно, что нам нужно производить водную технику, например: катера на водометах, суда на воздушной подушке и т.д., но это вопрос перспективы. А сейчас мы сосредоточились на запуске в производство двух новых моделей снегоходов, которые должны развернуть ситуацию на рынке в нашу сторону. Это новый утилитарный снегоход с мощным четырехтактным двигателем, и легкий снегоход в ценовой категории до 80 тысяч рублей. Сейчас эти машины уже проходят ходовые испытания и к концу года на рынок выйдет пилотная партия. Кроме того, мы работаем над освоением мотовездеходной техники. В этом году будет произведено 580 квадроциклов и по итогам продаж весеннего сезона мы определимся с объемами на последующие годы. Я рассматриваю этот рынок как перспективный. Сейчас ведутся переговоры с Китайской компанией CF MOT О, которая является поставщиком машинокомплектов, о том, чтобы стать единственным представителем этой компании на территории России. Тогда мы сможем увеличить модельный ряд и объемы производства квадрациклов в разы.

Есть ли какие-то принципы, правила, которых вы придерживаетесь как руководитель? Есть ли у вас какой-то определенный стиль управления?

- Единственный критерий, который я использую – это работа на результат, а не на процесс. Каждый сотрудник «Русской механики», должен показывать эффективность на своем направлении, тогда и общие результаты будут впечатляющими. В современном мире, будь то бизнес, государственное управление или общественная сфера деятельности, эффективными являются командные действия. Если люди нацелены на общий результат, на решение общей задачи, то шансов на успех у них становится гораздо больше!

У меня нет предвзятого отношения к людям, главное – уровень их профессионализма и самоотдачи. Хочу, чтобы люди на «Русской Механике» обладали такими качествами, как инициативность, амбициозность и ответственность. Мы будем развивать корпоративную культуру на предприятии, ведь жизнь завода, это целый мир в котором все взаимосвязано и главная ценность здесь – люди! Русская механика – растущее предприятие, мы ставим перед собой амбициозную цель увеличить в два раза капитализацию компании за ближайшие три года. Это возможно при сплоченной работе всего нашего коллектива, а это без малого 1200 человек. Поэтому мы стараемся держать один из самых высоких показателей в отрасли по заработной плате. В 2007 году заработная плата у нас выросла на 30 процентов и в среднем по предприятию превысила 17000 рублей, я считаю это хорошим показателем для Ярославской области. Я за то, чтобы все, работающие в нашей компании, зарабатывали больше. Причем, не получали, а именно зарабатывали. Так же не забываем и про социальную ответственность бизнеса. Сейчас по поручению Генерального директора НПО «Сатурн» Юрия Ласточкина мы берем шефство над благоустройством поселка Волжский, где находится наше предприятие. Нужно перебороть ощущение апатии и уныния в борьбе за чистоту и порядок в Рыбинске и мы как флагманы развития города, должны создавать новые стандарты производства и быта работающих у нас людей! Наши люди – это наш капитал и они имеют право жить в достойных условиях!

Мы работаем в конкурентной среде и перед компанией появляются новые вызовы, новые задачи и новые перспективы, но я твердо уверен, что мы сможем одержать победу в этой борьбе!
Источник:
www.russnegohod.ru